商業周刊 第 1175 期 2010/05/31--06/06
有別於股東第一的美式企業，信義房屋透過人才培訓、獎金制度、鼓勵同仁參與志願服務等配套，找到平衡股東利益和其他利害關係人利益的支點。
台大副校長湯明哲（以下簡稱湯）：傳統的企管教育中，就是創造股東最大利益，但金融海嘯之後，管理學界開始省思，除股東之外，企業還應照顧和企業有關的利益團體，因為如果沒去顧慮這些團體，他們遲早會反撲，對企業發展有所限制。而就算只談員工、股東和顧客，日本企業覺得顧客最重要，員工第二，股東最不重要；美式企業完全不一樣，股東第一，顧客第二，員工根本不重要。你怎麼認為？
信義房屋董事長周俊吉（以下簡稱周）：這牽涉到企業存在的目的為何。如果企業只是賺錢的載體，當然股東最重要；但如果企業存在的價值，是環境可持續發展和永續經營，誰比較重要，很容易就有答案。
湯：那你認為企業存在的價值是什麼？
周：多數人還是期待企業在社會上扮演正面的角色。把利益的定義看廣，用內外兩圈比喻，內圈是顧客、同仁、股東，外圈是社區、自然環境和國家，一般會認為照顧到內圈就夠了，但企業發展要永續，還要兼顧外圈的利益，你可以看成它是「義」和「利」的衝突。
不重賞員工，如何創造漂亮業績？
湯：先談第一圈，股東和員工利益的衝突。如果員工薪水高，股東利益就受損，你如何調和？
周：如果事先遊戲規則定好，應不致有嚴重的衝突。
我入行時，就有人勸我說：「房仲業是騙人的行業，」因為交易頻率低，又有資訊不對稱的情形，如果每筆交易都給很高獎金，到月底一定會發生業務同仁因為衝業績，隱藏明知的屋況等交易問題，也要想辦法把房子賣掉的情形，對顧客造成傷害。在信義房屋，房仲經紀人實施高底薪、低獎金制度，成交後的第一筆業務獎金遠比同業低。
相較美國經紀人分得仲介費用八至九成，台灣房仲同業也有五至六成，但我們只給八％，看起來少，似乎對員工不公平，但每月單店若無客訴，還有四％團體獎金，年度又有公司淨利三分之一，費用化配給同仁的分紅，任職滿三年後，還有幾十萬到上百萬元的留任獎金。
這樣設計，無非鼓勵業務同仁看長期績效，並調和股東、顧客的三方利益。看起來不積極促成交易，賺不到佣金，股東利益因而受損，但最終卻可建立公司長期信譽，維護股東利益。
湯：聽起來是透過獎金機制，避免業務人員因為成就個人交易，可能去傷害公司名譽？
周：對，公司名譽受傷害，短期對股東報酬不明顯，但對長期影響極大。信義房屋民國七十五年就設定這樣的獎金結構，初期許多人都認為不可思議，以為做業務一定是重賞之下必有勇夫。
甚至，基於買賣雙方都是客人，為達交易公平起見，信義房屋拒接投資客的買賣，因為這類顧客經驗豐富，不管買或賣較容易有超額利潤，對另一方的顧客就產生不公平。
事後證明，這樣同仁較能善待顧客，欺騙的情況少，顧客也願意回饋，公司就能建立名譽，反映在獲利和股價，過去連續十年，信義房屋是唯一上市的房仲業，名列最能替股東賺錢的前三十名，股價報酬達十四倍。
給零經驗新人高底薪，如何保住股東利益？
湯：買房子幾乎是一個人一輩子除結婚之外，最重大的決策，半數顧客都是第一次買房，回頭客特別少，你要如何經營客戶？
周：短時間回頭客少，但因為客戶對服務人員滿意，透過顧客介紹顧客的比例很高，我們現在賣方半數，就都是靠老客戶介紹來的。至於如何做到顧客滿意，信義房屋一開始就只找大專以上，沒有房仲經驗的新鮮人，起薪也給很高。
目前大學畢業生前半年保障薪水四到五萬元，他們沒有帶進人脈、也不會做業務，薪水給這麼高，教育訓練完也可能被對手挖角。然而，一旦這些人培養起來，因為有正確理念，認同公司價值觀，欺騙客戶的機率大大減少，這些成本初期看起來似乎對股東不公平，但最終還是股東受益。
鼓勵員工做志工，能創造客戶利益？
湯：那第二圈呢？信義房屋參與很多社會公益活動，更鼓勵員工做社區志工，背後的動機是什麼？
周：剛剛談股東、員工和客戶利益，都只是長短期利益衝突，但信義房屋三千名同仁，過去三年累計做了一萬三千個小時志工，我發現企業得到先前沒想到的利益是，同仁不只從服務別人得到感動，當他們更願意服務別人，內部在管理這件事也變得相對容易，久而久之，同仁則會認為自己是在一家好公司任職，上班不單只是為了金錢報酬。
湯：你的意思是說，願意做志工的人，比較適合成為信義房屋同仁，心態和性格也更適合服務業？
周：服務業不是只看業績服務，我們給業務同仁較低的第一筆業務獎金，用意也是鼓勵服務精神，讓年輕業務同仁不要只看獎金做事，而是因為靠個人努力，讓買賣雙方客戶都滿意。做志工也是，讓同仁找到工作意義，就不會因為對手給高獎金就被挖角。信義房屋在台灣有二百八十個店長，去年離職率一％至二％之間；兩年以上的資深業務同仁，離職率平均也在一○％以下，這都和認同組織文化有關。
湯：你個人股權占這家公司多少比率？
周：我股權很大，超過六成。
湯：就是嘛，如果你還是專業經理人，你也會這樣做嗎？
周：當然這樣做。信義房屋內部從店長、區主管到總經理，考評內容依序是人才培養、服務品質，最後才是營收績效，人才一定擺第一，因為，如果沒有培養好的人才，就無法讓顧客滿意，長期也不會帶來績效。在信義房屋，經理人可能因人才流失和風紀問題被記過，不會因為業績沒達到被記過。
湯：信義房屋有怎樣的道德天條？
周：有，如果業務同仁靠買賣房子賺價差，輕者大過，嚴重的一定去職，這是誠信問題。有人或許會質疑，在證券公司上班都可以投資股票致富，為何房仲業務員就不能買房？我們明文的規定是，除自住需求之外，同仁自己或父母、子女、配偶購屋，一定向主管申報。
結論：房仲業很特殊，交易過程存在行情、屋況等資訊不對稱，卻又是許多人一生最重大的投資，因此，客戶期待的是誠信度高、正直的房仲公司，信義房屋從選無房仲業經驗人才、高底薪低獎金制度，到鼓勵志工服務等配套，建立與一般房仲業不同的企業文化，目的都是培養正直性格的仲介經紀人，降低顧客受到傷害的機率。至於CEO如何調和股東、員工、顧客，甚至外部關係人等的利益，關鍵在必須將時間拉長，在長期上調節各方的利益，將衝突轉成雙贏。若只看短期的經紀人和股東，這樣的公司長期無法持續經營。
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