商業周刊 第 1175 期 2010/05/31--06/06
有別於股東第一的美式企業,信義房屋透過人才培訓、獎金制度、鼓勵同仁參與志願服務等配套,找到平衡股東利益和其他利害關係人利益的支點。

台大副校長湯明哲(以下簡稱湯):傳統的企管教育中,就是創造股東最大利益,但金融海嘯之後,管理學界開始省思,除股東之外,企業還應照顧和企業有關的利益團體,因為如果沒去顧慮這些團體,他們遲早會反撲,對企業發展有所限制。而就算只談員工、股東和顧客,日本企業覺得顧客最重要,員工第二,股東最不重要;美式企業完全不一樣,股東第一,顧客第二,員工根本不重要。你怎麼認為?

信義房屋董事長周俊吉(以下簡稱周):這牽涉到企業存在的目的為何。如果企業只是賺錢的載體,當然股東最重要;但如果企業存在的價值,是環境可持續發展和永續經營,誰比較重要,很容易就有答案。

湯:那你認為企業存在的價值是什麼?
周:多數人還是期待企業在社會上扮演正面的角色。把利益的定義看廣,用內外兩圈比喻,內圈是顧客、同仁、股東,外圈是社區、自然環境和國家,一般會認為照顧到內圈就夠了,但企業發展要永續,還要兼顧外圈的利益,你可以看成它是「義」和「利」的衝突。

不重賞員工,如何創造漂亮業績?

湯:先談第一圈,股東和員工利益的衝突。如果員工薪水高,股東利益就受損,你如何調和?
周:如果事先遊戲規則定好,應不致有嚴重的衝突。

我入行時,就有人勸我說:「房仲業是騙人的行業,」因為交易頻率低,又有資訊不對稱的情形,如果每筆交易都給很高獎金,到月底一定會發生業務同仁因為衝業績,隱藏明知的屋況等交易問題,也要想辦法把房子賣掉的情形,對顧客造成傷害。在信義房屋,房仲經紀人實施高底薪、低獎金制度,成交後的第一筆業務獎金遠比同業低。

相較美國經紀人分得仲介費用八至九成,台灣房仲同業也有五至六成,但我們只給八%,看起來少,似乎對員工不公平,但每月單店若無客訴,還有四%團體獎金,年度又有公司淨利三分之一,費用化配給同仁的分紅,任職滿三年後,還有幾十萬到上百萬元的留任獎金。

這樣設計,無非鼓勵業務同仁看長期績效,並調和股東、顧客的三方利益。看起來不積極促成交易,賺不到佣金,股東利益因而受損,但最終卻可建立公司長期信譽,維護股東利益。

湯:聽起來是透過獎金機制,避免業務人員因為成就個人交易,可能去傷害公司名譽?
周:對,公司名譽受傷害,短期對股東報酬不明顯,但對長期影響極大。信義房屋民國七十五年就設定這樣的獎金結構,初期許多人都認為不可思議,以為做業務一定是重賞之下必有勇夫。

甚至,基於買賣雙方都是客人,為達交易公平起見,信義房屋拒接投資客的買賣,因為這類顧客經驗豐富,不管買或賣較容易有超額利潤,對另一方的顧客就產生不公平。

事後證明,這樣同仁較能善待顧客,欺騙的情況少,顧客也願意回饋,公司就能建立名譽,反映在獲利和股價,過去連續十年,信義房屋是唯一上市的房仲業,名列最能替股東賺錢的前三十名,股價報酬達十四倍。

給零經驗新人高底薪,如何保住股東利益?

湯:買房子幾乎是一個人一輩子除結婚之外,最重大的決策,半數顧客都是第一次買房,回頭客特別少,你要如何經營客戶?
周:短時間回頭客少,但因為客戶對服務人員滿意,透過顧客介紹顧客的比例很高,我們現在賣方半數,就都是靠老客戶介紹來的。至於如何做到顧客滿意,信義房屋一開始就只找大專以上,沒有房仲經驗的新鮮人,起薪也給很高。

目前大學畢業生前半年保障薪水四到五萬元,他們沒有帶進人脈、也不會做業務,薪水給這麼高,教育訓練完也可能被對手挖角。然而,一旦這些人培養起來,因為有正確理念,認同公司價值觀,欺騙客戶的機率大大減少,這些成本初期看起來似乎對股東不公平,但最終還是股東受益。

鼓勵員工做志工,能創造客戶利益?

湯:那第二圈呢?信義房屋參與很多社會公益活動,更鼓勵員工做社區志工,背後的動機是什麼?
周:剛剛談股東、員工和客戶利益,都只是長短期利益衝突,但信義房屋三千名同仁,過去三年累計做了一萬三千個小時志工,我發現企業得到先前沒想到的利益是,同仁不只從服務別人得到感動,當他們更願意服務別人,內部在管理這件事也變得相對容易,久而久之,同仁則會認為自己是在一家好公司任職,上班不單只是為了金錢報酬。

湯:你的意思是說,願意做志工的人,比較適合成為信義房屋同仁,心態和性格也更適合服務業?
周:服務業不是只看業績服務,我們給業務同仁較低的第一筆業務獎金,用意也是鼓勵服務精神,讓年輕業務同仁不要只看獎金做事,而是因為靠個人努力,讓買賣雙方客戶都滿意。做志工也是,讓同仁找到工作意義,就不會因為對手給高獎金就被挖角。信義房屋在台灣有二百八十個店長,去年離職率一%至二%之間;兩年以上的資深業務同仁,離職率平均也在一○%以下,這都和認同組織文化有關。

湯:你個人股權占這家公司多少比率?
周:我股權很大,超過六成。

湯:就是嘛,如果你還是專業經理人,你也會這樣做嗎?
周:當然這樣做。信義房屋內部從店長、區主管到總經理,考評內容依序是人才培養、服務品質,最後才是營收績效,人才一定擺第一,因為,如果沒有培養好的人才,就無法讓顧客滿意,長期也不會帶來績效。在信義房屋,經理人可能因人才流失和風紀問題被記過,不會因為業績沒達到被記過。

湯:信義房屋有怎樣的道德天條?
周:有,如果業務同仁靠買賣房子賺價差,輕者大過,嚴重的一定去職,這是誠信問題。有人或許會質疑,在證券公司上班都可以投資股票致富,為何房仲業務員就不能買房?我們明文的規定是,除自住需求之外,同仁自己或父母、子女、配偶購屋,一定向主管申報。

結論:房仲業很特殊,交易過程存在行情、屋況等資訊不對稱,卻又是許多人一生最重大的投資,因此,客戶期待的是誠信度高、正直的房仲公司,信義房屋從選無房仲業經驗人才、高底薪低獎金制度,到鼓勵志工服務等配套,建立與一般房仲業不同的企業文化,目的都是培養正直性格的仲介經紀人,降低顧客受到傷害的機率。至於CEO如何調和股東、員工、顧客,甚至外部關係人等的利益,關鍵在必須將時間拉長,在長期上調節各方的利益,將衝突轉成雙贏。若只看短期的經紀人和股東,這樣的公司長期無法持續經營。

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