Q：市郊有些地方商機看好，為什麼公司不去那裡開分店?
A：與其單打獨鬥，不如團隊合作的群體戰。
小池塘當大魚的概念，就是要達到20%區域市佔率的門檻。已經發展成熟的市區旁的市郊或許有很多好的發展機會，但在跨區之前應先反思，我們是否已經在原有區域當大魚了，否則連原商圈都還沒完全開發，實在沒有必要拉長戰線、分散戰力。而這也是為什麼，即使家鄉的父老殷殷期盼，但信義到現在還是沒有展店到我的故鄉嘉義。
另外，仲介工作適合走團隊合作的模式，一方面需要分店之間水平的資源分享與相互合作，另一方面下游配合的代書中心，也需要上游仲介單位足夠的市場量才能支撐營運。因此我們不會貿然的在新地理區開一家分店，而是會從將原有業務區擴張，到一定程度後再如細胞分裂般直接切割成兩個業務區。這樣一來，就可以避免新地利區的分店面臨孤立無援的狀態。
換句話說，在跨區展店之前，我們應該從如何發揮直營店的經濟規模優勢的角度，來思考最適合的策略。
Q：既然強調商圈精耕與小池塘裡當大魚的理念，那麼為什麼不先把台灣信義的市佔率衝大，再前進中國市場呢？
A：人才要能向上移動，組織才能不斷成長。
大部分的公司或政府機關，因為金字塔式的組織設計，越往上層職位越少、人才的垂直流動性越低，使得人才發展相當受限。但人才的移動卻是組織能否蓬勃發展的關鍵因素，就像是化學變化的催化劑。
若是組織不鼓勵人才發展，甚至沒有向上發展的空間，而只是把人才繼續留在原地、沒有新的挑戰、沒有新的成長，則大部分的人才在沒有新的刺激與動力的環境中，思想可能從活潑退化成僵化、心態可能從積極變成保守，志向可能從開拓變成守成，組織很難有快速的成長，企業則如逆水行舟、不進則退。
另一方面，當組織有了垂直發展的通暢管道，只要有能力則晉升、沒有雙黃線的限制時，水平的同僚關係也不再是為了晉升而你爭我奪，也無需站在他人的失敗上才能往成功邁進。
所以一般企業在遴選主管時，競爭者之間難免存有敵對心態，因為對方的成功就代表自己的落敗。但信義因為秉持「有多少店長，開多少店」的原則，所以在信義的店主管遴選會場上，你會聽到剛面試完的店長，毫不吝嗇的跟等待面試的候選人分享剛剛的考題，因為在信義只要你有能力，人人都有機會選上店長，不會有競爭與排斥的效應。而這樣不藏私、互相提升的內部企業文化，是我感到很欣慰。
不過，若從創辦人的高度來看，企業經營必須有更長遠的思考。試想，當信義把台灣市場的規模發揮到最大，屆時店主管、區主管的數量勢必會到達極限。因此當市場飽和了，主管職缺都滿了，要移動只能等上一層出現少數職缺，下一層只能在原地排隊等待晉升機會，換句話說，當區主管晉升的空間變小的時候，下層的店主管更難以向上移動，連帶著使基層同仁亦無法垂直移動。到時候因飽和而日趨狹小的晉升管道，對組織以及同仁在成長上的衝擊，雖不會在短期劇烈的呈現，但卻會產生長期且深沉影響。
因此信義才會在市場飽和前，就先將版圖跨出台灣，向中國及日本前進。而中國幅員廣大又適逢經濟的快速成長期，只要有能力有企圖心，每個人都有機會成為城市總經理。
在永遠把人才擺在第一順位的信義中，唯有創造更多晉升的空間與機會，人才的成長速度才會越來越快。
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