五月份舉辦的「與周先生有約」中，和十多位同仁共聚一堂，除了聆聽他們的問題及想法，也交換自己在工作上的心得。
這些擔任專業職(非管理職)的業務同仁到職時間約兩到三年之間，工作績效穩定、企圖心強，對於挑戰中國市場有極大的興趣，但礙於派任標準的限制，因此必須先通過店主管的甄選，才有資格拿到進入中國信義的門票。對此，同仁提出了他們的想法，表示「若是願意放棄在台灣的薪資水準，和當地的同仁拿一樣的薪水、站在相同起跑點上打拼，公司可否開放申請？」
身為企業創辦人的我，看到這些同仁發問時所展現的旺盛企圖心與勇氣，心中固然感到欣慰，但正因為身為企業創辦人，所以更應該從使企業獲得最大利益的立場來回答這個問題。
中國信義人才策略
信義目前的中國人才策略，是以培育當地的業務同仁為主，所擔任的職務從基層業務單位到城市總經理都有。而能從台灣派任過去的，只有具備管理經驗(現任業務/幕僚主管)或具備管理資格(儲備業務/幕僚主管)的同仁，才符合組織的需求。
這樣的策略乃考量到從兩岸人才的不同特質，以及對各職級的人才應具備的能力要求而來的。讓我做更詳細的說明如下。
一、兩岸青年的差異
中國信義秉持著人才培育的精神，以在當地相對優渥的薪資福利，招募並培訓優秀的人才。而當地的人才有許多是從鄉下到城市發展的年輕人，就和台灣許多從南部北上求職的年輕人一樣，格外珍惜在城市中所獲得的工作機會，存著奮力一搏、積極努力的心態。
相對的，大部分想要前往中國信義發展的台灣同仁，看到的是全球企業在大陸佈局的現象，以及未來可預期的強勁成長與的蓬勃商機，因此嚮往到全球矚目的中國市場中歷練自己：若是成功了便作為持續留下來打拼的動力，但相對的，心中大多也同時做了不適合就回台灣的備案。但事實上，真正成功的人往往是那些抱持著在中國長期發展決心，願意全力以赴的人。
因此在心態上，兩岸的青年對於在中國城市發展的動機就不同，所以從企業的立場來看，當然會選擇以中國當地的同仁為基層業務的培育對象。
再加上兩岸雖然同樣使用中文，但語言的字體、字彙、語意卻因著文化的不同而有相當的差異，更別說是不同城市所使用的在地方言了。因此若從客戶的立場來說，企業讓當地的基層同仁提供最貼近客戶的服務，應該才是最適當的決策。
二、各職級核心能力的差異
聽了我上述的解釋，與會的業務同仁接著問到「既然同樣存在著語言與文化的差異，但為什麼公司還是鼓勵店主管以上的台灣同仁，前往中國信義發展呢？」
我轉過身，在白板上畫了個示意圖如下。這個圖顯示一個企業中，不同層級的同仁應具備的核心能力。
以業務單位為例，基層同仁是企業面對客戶的第一線，其專業能力關係到能否滿足客戶服務需求，因此在核心能力的比重高；相對的，管理能力比重雖低但仍有其必要性，除了可應用在自我管理之外，有興趣朝管理職發展者也可從此時開始儲備未來的管理能力。
基層主管往往是從基層晉升而來，管理的對象是第一線同仁。為了輔導與帶領其部屬，因此必須對第一線的作業有相當程度的了解；同時又必須開始負責所屬單位的人才培育、服務品質、營運績效等關鍵指標。因此其應具備的核心能力，雖以專業能力為主，但管理能力的比重逐步增加。
中階主管往往已經累積了一定的專業能力與管理能力，而其管理幅度與層級又大於基層主管，加上中階主管往往是企業作為長期發展的重點培育目標，因此企業對其管理能力的比重要求，已開始超越專業能力。
高階主管的價值來自於管理能力，因為管理的對象是中階主管的，所以不必然須具備基層或中階的專業能力，而其更重要的任務，乃是制定會影響企業營運方向、甚至是企業興衰的組織策略。因此在核心能力中，管理能力的比重遠大於專業能力。
而這也就是我們常會聽到，某公司的高階主管轉任到不同業界的新聞；但同樣是擔任基層業務，若想轉任到其他行業做業務的話，跨行的難度反而更高，且幾乎都要從頭開始學習。
正因為如此，所以即使同屬信義集團的同仁，在跨區域或領域轉調時，主管基於發揮組織最大效益的前提下，也會用相同的邏輯來選擇最適任的人選。而這也說明了中國信義人才策略的原則。
(待續)
留言列表
