公司創立以來，我看著不同世代的新人陸續加入信義。報到時雖然生澀，經過職場的磨練便越來越成熟；雖然工作時難免會遭遇到挫折與失敗，但凡是跌倒了能勇敢站起來，並從中記取教訓的人，往往都能在職場上逐漸的發光發熱。
隨著公司的逐步擴展，業務單位持續招募新進同仁。不同世代的新人雖然成長背景不同、思考方式也不盡相同，但進入職場會遇到的問題卻沒有太多的差異。在此分享幾個我常被詢問的問題，以及我的想法。
同仁提問：跨單位合作時，彼此之間的權責往往無法明確釐清，而容易遭遇到相同的工作重複執行，或是未能互相補位的問題。究竟該如何發揮一加一大於二的力量呢？
我的回覆：「合作分工」才能補強「分工合作」之不足。
我在29年前所寫下的立業宗旨，開宗明義第一句話就是「吾等願藉專業知識、群體力量以服務社會大眾」。因為我認為，一個企業要在今日的競爭環境裡生存，必須要有最低的成本、最高的品質、最好的服務，因此光靠一個人的力量無法很難在激烈的競爭中生存，唯有群策群力發揮團隊的智慧與力量，才有辦法脫穎而出。
合作分工
一般的企業講究「分工合作」，雖然看似是權責分明的理想概念，但在實務的運作上卻犯了「見樹不見林」的毛病。
分工合作往往因為重視分工而忽略合作，只做自己責任內的事，除非主管指示否則不願主動分攤他人的工作。遇到責任無法明確劃分的模糊地帶，則容易流於自掃門前雪的心態，而產生流程上的漏洞。即使在工作上幫其他夥伴的忙，個人心態上也會覺得是在施恩，而不是甘心樂意的付出；由於心態過於狹隘，惡性循環結果，彼此之間便會產生「既然你不願意幫我的忙，那我也沒必要幫你的忙了」的不信賴感。早期的公家機關最為人所詬病的行政效率低落，往往就是因為分工合作的心態所造成的。
而信義所主張的「合作分工」，則是在共同完成任務的前提下，各自分工執行，才能「見樹又見林」。因此個體應先了解整體組織或團隊的目標何在，進而發揮各自在其中所扮演的角色與最大效能，在遇到模糊地帶或是單位人力吃緊時，為了達成共同的目標，便會不分你我、自主的跨單位互相補位。良性循環的結果，不僅能提升團隊士氣，更能讓個體樂在工作。
合作分工的概念，最適合應用在人數多、規模大的合作案例。因此無論是分店內、分店之間、跨區域之間、跨部門，甚至是跨國之間的合作，距離越遠、越是無法面對面直接溝通的合作案，越是要存有合作分工的共同信念，才能夠有足夠的默契跨越時空的隔閡，從全面性的角度來完成共同的任務。
流程管理
若是換個角度來看，客戶在評價眾多競爭激勵的房仲品牌時，所依循的往往不是某位業務同仁的突出表現，而是他所接受到的整體服務。而這樣的服務背後則是由業務、秘書、代書的直接服務，鑑價、安信、客服，客法的間接服務，甚至可以回溯至幕僚單位的行銷活動、網頁設計等，來自各種不同面向的環節所串聯起來的。
因此，為了使客戶在每個環節都接受到最好的服務，精實的部門管理(垂直管理)固然重要，但以任務為導向、使各部門功能得以緊密環環相扣的流程管理(水平管理)卻更為重要。
因為惟有良好的流程管理，才能確保對客戶服務的順暢與完整，不至於發生簽約之後，究竟該由代書接手或是繼續由業務與客戶聯繫的爭議。
(三之一)
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