公司第一線同仁往往只有在新人訓練時，有機會在總公司五十人大的教室裡，近距離聽我主講經營理念課程，並在課堂上與我互動；一旦進入分店作業，則只能在每月月初於兩千人的大禮堂中，看著台上的我、聽著麥克風傳送出來的聲音，單方面的接受我所講述的訊息。
為了讓同仁與我有更近距離的互動，公司從年初便陸續安排了幾場小型的座談會，邀請資歷較淺的新生代業務同仁、中生代的店主管參加，在二十多人的小空間中不設限任何主題，讓同仁自由提問。
或許是我外表看起來比內在嚴肅(導致在座談後常聽到同仁發出「原來周先生很活潑風趣呢」的意外驚嘆)，亦或沒有機會跟我講話的陌生感，甚或是面對公司負責人時的緊張，座談的氣氛總是在一開始顯得有點緊繃；但隨著話匣子的打開、當場面熱絡起來後，往往預定應結束的時間到了，同仁還欲罷不能地想聊下去。
身為信義的創業者，我用28年的時間悉心呵護這個像自己孩子一樣的公司，也看著一批批新人陸續加入這個大家庭。如今，信義的規模日益龐大，家庭成員從青年到壯年都有，不同世代的成長背景也養成了不同的思考方式，因此座談會中最常被詢問到的就是人才相關的議題。以下我選擇三個值得與讀者分享的問答。
Q：請比較大陸和台灣年輕人的人才特質？
A：根據我的接觸與觀察，80後(台灣所說的七年級生)的大陸年輕人是一胎化政策下培育出來的，因此在資源分享及團隊合作上的表現較弱，加上台灣男孩子受過兵役「合理的要求是訓練、不合理的要求是磨練」的洗禮，所以台灣年輕人較能吃苦當吃補，也更容易接受信義合作分工的理念。
但大陸年輕人的強項是成長心態很強、覺得處處是機會、以較大的觀點思考、敢設定大目標，換句話說就是Think Big；也因此，凡是能達成目標者其成功規模往往很大，但正因為目標大所以失敗者眾。相對的，台灣年輕人心態較保守謹慎、擅長發揮細膩與精緻的服務，成長路徑偏好步步為營更甚於冒險抓住機會點。對我來說，前者像勇敢的狩獵者，後者像踏實的精耕者，各擅所長、各有所短。
兩岸的文化差異頗大，就像萬科的王石主席也曾以東北大姑娘與江南閨女來比喻大陸與台灣的人民特性。兩岸的年輕人就像是信義家庭裡的手足，本應互動學習，因此若是能取長補短，以大陸的開創性鼓勵台灣同仁勇於嘗試與突破、以台灣的謹慎細膩來落實大陸同仁的工作目標，相信對個人或企業的成長都會有很大的益處。
Q：如何留住人才？怎樣才是好的管理風格？
A：根據離職原因分析調查，新人下分店後能否像種子從土壤裡破土萌芽，店主管的帶領是最大的關鍵因素，而店主管能否從「長遠」的眼光來看待新人培育，往往影響其帶人的態度。
凡是為人父母的都會知道，當一個家庭有新生兒誕生時，全家大小都會雀躍不已，並且把他當寶貝一樣看待。小嬰兒的吃穿照顧全都要仰賴父母，半夜啼哭、生病看醫生更讓父母勞心勞力，正因為父母願意為這沉重卻甜蜜的負荷無私付出，才能使人類得以不斷繁衍；倘若父母要小嬰兒即時的回報才願意付出，那麼人類應該早就滅絕了。
店主管對分店新人的帶領何嘗不也跟對待家庭新生兒一樣呢？短期來看，對新人的付出與回饋似乎不成比例，但若店主管能把新人當作新生兒來珍惜與寶貝，則長期來看，其成長的速度與回饋的幅度，絕對是大於新生兒的。而育兒方式本來就是因人而異、無標準答案，只要掌握自己的原則與底限、身教語言教並用，凡是能得到好成效的都是好的管理風格。
家庭與企業的經營之道相同：投資未來，才有未來。
Q：店主管的在職教育？
A：店主管無論資深資淺，都應不斷的接受教育訓練以裝備其管理能力，因為對公司來說，做教育訓練很貴，但不做教育訓練更貴。越是資深的管理者，越是容易以過去的經驗作為管理的依據，而忽略了應隨環境變遷的自我成長。因此企業的教育訓練應同時扮演廚師與醫師兩種角色：教育訓練提供者不僅應該像廚師一樣，列出不同的菜單供客人挑選(選修課程)，更應該扮演醫師的角色，在病人主動求醫時提供處方，甚至在病人還沒意識到生病時，即透過觀察與診斷主動開立處方，並要求病人接受治療(必修課程)。
然而個人自主學習與深度思考的重要性，更甚於被動的接受公司所給予的教育訓練。廚師所給的菜餚，若不均衡選擇並咀嚼消化(自主思考)，則營養難以蓄積為身體的能量；醫師所開的處方雖可解除疾病威脅，但日常的身體保健(自主學習)才是治本之道。就像我常常以自己為例提醒主管，不要期望教育訓練就是萬靈丹，若是當年我也誤以為非得有人教、有人帶才會成長的話，那麼世界上恐怕就不會有人創業成功，也就不會有今日的信義了。
我一向堅持人才、品質、績效的黃金順序，因為人對了事情就對了。綜上所述，面對不同世代人才的差異時(無論彼此是從屬關係或是同儕關係的職場夥伴)，只要你願意把彼此當作家人般的尊重、包容、學習，則必然能促進組織的進步與和諧。古人所說的齊家、治國、平天下不也就是這個道理嗎？
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