登山客碎碎念
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公司第一線同仁往往只有在新人訓練時,有機會在總公司五十人大的教室裡,近距離聽我主講經營理念課程,並在課堂上與我互動;一旦進入分店作業,則只能在每月月初於兩千人的大禮堂中,看著台上的我、聽著麥克風傳送出來的聲音,單方面的接受我所講述的訊息。

為了讓同仁與我有更近距離的互動,公司從年初便陸續安排了幾場小型的座談會,邀請資歷較淺的新生代業務同仁、中生代的店主管參加,在二十多人的小空間中不設限任何主題,讓同仁自由提問。

或許是我外表看起來比內在嚴肅(導致在座談後常聽到同仁發出「原來周先生很活潑風趣呢」的意外驚嘆),亦或沒有機會跟我講話的陌生感,甚或是面對公司負責人時的緊張,座談的氣氛總是在一開始顯得有點緊繃;但隨著話匣子的打開、當場面熱絡起來後,往往預定應結束的時間到了,同仁還欲罷不能地想聊下去。

身為信義的創業者,我用28年的時間悉心呵護這個像自己孩子一樣的公司,也看著一批批新人陸續加入這個大家庭。如今,信義的規模日益龐大,家庭成員從青年到壯年都有,不同世代的成長背景也養成了不同的思考方式,因此座談會中最常被詢問到的就是人才相關的議題。以下我選擇三個值得與讀者分享的問答。

Q:請比較大陸和台灣年輕人的人才特質?
A:根據我的接觸與觀察,80後(台灣所說的七年級生)的大陸年輕人是一胎化政策下培育出來的,因此在資源分享及團隊合作上的表現較弱,加上台灣男孩子受過兵役「合理的要求是訓練、不合理的要求是磨練」的洗禮,所以台灣年輕人較能吃苦當吃補,也更容易接受信義合作分工的理念。


大陸年輕人的強項是成長心態很強、覺得處處是機會、以較大的觀點思考、敢設定大目標,換句話說就是Think Big;也因此,凡是能達成目標者其成功規模往往很大,但正因為目標大所以失敗者眾。相對的,台灣年輕人心態較保守謹慎、擅長發揮細膩與精緻的服務,成長路徑偏好步步為營更甚於冒險抓住機會點。對我來說,前者像勇敢的狩獵者,後者像踏實的精耕者,各擅所長、各有所短。

兩岸的文化差異頗大,就像萬科的王石主席也曾以東北大姑娘與江南閨女來比喻大陸與台灣的人民特性。兩岸的年輕人就像是信義家庭裡的手足,本應互動學習,因此若是能取長補短,以大陸的開創性鼓勵台灣同仁勇於嘗試與突破、以台灣的謹慎細膩來落實大陸同仁的工作目標,相信對個人或企業的成長都會有很大的益處。

Q:如何留住人才?怎樣才是好的管理風格?
A:根據離職原因分析調查,新人下分店後能否像種子從土壤裡破土萌芽,店主管的帶領是最大的關鍵因素,而店主管能否從「長遠」的眼光來看待新人培育,往往影響其帶人的態度。


凡是為人父母的都會知道,當一個家庭有新生兒誕生時,全家大小都會雀躍不已,並且把他當寶貝一樣看待。小嬰兒的吃穿照顧全都要仰賴父母,半夜啼哭、生病看醫生更讓父母勞心勞力,正因為父母願意為這沉重卻甜蜜的負荷無私付出,才能使人類得以不斷繁衍;倘若父母要小嬰兒即時的回報才願意付出,那麼人類應該早就滅絕了。

店主管對分店新人的帶領何嘗不也跟對待家庭新生兒一樣呢?短期來看,對新人的付出與回饋似乎不成比例,但若店主管能把新人當作新生兒來珍惜與寶貝,則長期來看,其成長的速度與回饋的幅度,絕對是大於新生兒的。而育兒方式本來就是因人而異、無標準答案,只要掌握自己的原則與底限、身教語言教並用,凡是能得到好成效的都是好的管理風格

家庭與企業的經營之道相同:投資未來,才有未來。

Q:店主管的在職教育?
A:店主管無論資深資淺,都應不斷的接受教育訓練以裝備其管理能力,因為對公司來說,做教育訓練很貴,但不做教育訓練更貴越是資深的管理者,越是容易以過去的經驗作為管理的依據,而忽略了應隨環境變遷的自我成長。因此企業的教育訓練應同時扮演廚師與醫師兩種角色:教育訓練提供者不僅應該像廚師一樣,列出不同的菜單供客人挑選(選修課程),更應該扮演醫師的角色,在病人主動求醫時提供處方,甚至在病人還沒意識到生病時,即透過觀察與診斷主動開立處方,並要求病人接受治療(必修課程)。


然而個人自主學習與深度思考的重要性,更甚於被動的接受公司所給予的教育訓練。廚師所給的菜餚,若不均衡選擇並咀嚼消化(自主思考),則營養難以蓄積為身體的能量;醫師所開的處方雖可解除疾病威脅,但日常的身體保健(自主學習)才是治本之道。就像我常常以自己為例提醒主管,不要期望教育訓練就是萬靈丹,若是當年我也誤以為非得有人教、有人帶才會成長的話,那麼世界上恐怕就不會有人創業成功,也就不會有今日的信義了。


我一向堅持人才、品質、績效的黃金順序,因為人對了事情就對了。綜上所述,面對不同世代人才的差異時(無論彼此是從屬關係或是同儕關係的職場夥伴),只要你願意把彼此當作家人般的尊重、包容、學習,則必然能促進組織的進步與和諧。古人所說的齊家、治國、平天下不也就是這個道理嗎?



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我的登山手記--信義房屋董事長周俊吉的部落格

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禁止留言
  • 小周
  • 成長補帖

    周先生您好:
    讀了這麼多寶貴的經驗.這次我必須把我的感受寫出來.憑良心說.最近閱讀您的文章後.對個人職涯發展上有莫大的啟發與幫助.而且無私的分享.更讓我對未來方向更加明確.時再受益良多.再此感謝.
    沒錯!人才.品質.績效.人對了才能做對的事..
    再次感謝.我會努力的.加油.信義
  • 小周,你好
    謝謝你的回應!有機會也希望聽到你的分享!
    加油!

    chouchunchi 於 2009/12/14 08:56 回覆

  • 悄悄話
  • Kaori
  • 看到樓上振興店長的留言,讓身為幕僚的我感到很振奮,如果每個主管都能像店長一樣和不同世代的部屬同理心,那麼就可以把內部的"代溝"提升為競爭者無法超越的"鴻溝"了!

    而這個部落格也可以看出周先生有心想拉近與不同世代的同仁或讀者的距離! 我想,企業主反而是比我們基層員工更不容易聽到近距離的鼓勵或掌聲的,所以我想在這裡告訴周先生:

    周先生請繼續加油!我們會一起讓信義越來越好!!
  • 謝謝您!

    chouchunchi 於 2009/12/18 16:15 回覆

  • 信義小人物
  • 進入信義其實有好長一段日子了,對於周先生的了解大多只有在每個月的月會上的短短十來分鐘.每次遠遠的看,都有望之儼然的感覺,就像每個大公司的小人物對大老闆會有的感覺一樣,自己也不覺得有什麼奇怪.
    不過最近透過內部網站來看了幾次周先生的部落格文章,讓我有不同的感受,除了大公司大老闆之外,也看到了一個父親,一個丈夫,甚至一個朋友的感覺,慢慢的改變我對周先生的刻板印象.雖然還沒有機會實際親近,透過文章的閱讀,也確實感受到溫度了.
    望之儼然 及之也溫 應該就是這個意思吧
  • 謝謝您如此細心的觀察與回應!希望透過這個部落格,能更拉近我與所有信義人的距離.

    chouchunchi 於 2009/12/18 16:20 回覆

  • 悄悄話
  • 悄悄話
  • 無奈
  • 周董事長您好:
      從98年中尋屋至今,看了n間房子,結識n個房仲經紀人,貴公司一位林姓經紀人卻獲得我最深的信任,他誠懇積極有禮的態度,讓我決定委託他幫我一圓築巢夢,即使是別家房仲業向我介紹的物件,我仍請他去了解開發,進而給我建議、幫我議價。
      第一次和這位經紀人有所接觸在98年的9月,我打電話詢問某物件,他安排我看屋,之後我表示該屋之交通動線不佳時,他馬上自繪出門及返家之路線圖傳送至我的電子信箱,雖然最後我沒選擇該物件,但我知道最佳的經紀人人選就是這個有熱忱、有效率的年輕人。
      此後,他主動積極幫我找尋適合的物件,風雨無阻,直到近日他家房仲業者介紹我新物件,我看了喜歡,請貴公司林姓經紀人去了解並出價,他回覆我貴公司將該物件之所有權人列為管制對象,所以無法接受我的委託。
      就一個買方而言,我選擇信義房屋,小部份是基於貴公司的金字招牌,大部份是取決對林姓經紀人的信任,和想給這位年輕人最後的肯定和鼓勵。否則,無論最後由誰幫我成交對我有何差別呢?
      就信義房屋而言,是否也能在重重制度把關之下,有所彈性地就個案調查後適度給予鬆綁呢?或許貴公司規模太大,需要用層層規範來管理,或許我的成交值太小,不值得貴公司為個案進一步探討....我只是覺得,制度是人為的,管制和禁止,不如督促員工動動腦,以專業的角度去思考如何預防風險的發生及確保交易的安全,對貴公司,對客戶,對員工才會有較佳的結果....
      今天,我致電貴公司客訴專線未果,撥電話嚐試向總經理反應,總經理不在,是由他人代為答覆,仍未果...他家房仲業表示該物件出價者眾催我出價,我知道此時我只能委託他家房仲業者競價了.....我和林姓經紀人非親非故,不知為什麼却為他可能沮喪的心情感到失落.....如果他是我的員工,我會更加不捨,周董想必也是吧..... 
  • 劉小姐,您好!

    謝謝您的留言。經與分店主管及經紀人對此案作進一步了解後,您所提出的個案,確實是在經過評估後,基於保障買方交易安全的考量,而做出不承接此案的決定。懇請您見諒!

    非常感謝您對信義品牌的信任,及對信義同仁服務的肯定。「先義後利」的理念是信義所堅持的,因此我們將消費者的交易安全擺在第一位,優先於企業收益的考量。很抱歉因此次無法提供服務,而讓您感到失望,也讓經紀人減少一筆績效,但信義作到了保障消費者交易安全的承諾,更獲得您對信義同仁的鼓勵與肯定,其意義遠超過實質收益!

    您的鼓勵與不吝提出的寶貴建議,是鞭策信義不斷進步的動力來源!除了會代為轉達您的肯定給該位經紀人,勉勵同仁繼續提供客戶感動服務,信義也會秉持著專業與熱忱,持續提供您更好的服務。


    敬祝 平安健康
    周俊吉

    chouchunchi 於 2010/01/25 09:58 回覆