登山客碎碎念
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目前分類:工作心得分享 (24)

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每到中國信義出差,除了與各事業總經理互動之外,我也儘量花時間到第一線參加分店的早晚會,除了希望對分店實務、經營方式、區域特性、客戶型態有更多的了解,在與同仁交流的過程中,也可以適時指導其理念不清之處。

分店的早會
某天早上我安排了分店早會。這是一家由過去帶店經歷完整、績效突出的店主管所經營的新開分店,而店內同仁數量不多,且幾乎都是到職未滿半年的新人。同仁們一早在店主管的帶領下,把內外環境打掃得窗明几淨,在店門口精神奕奕的做完早操及振聲後,便回到分店開早會。

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蕭副總統、吳思華校長、林聰明次長、政大的各位老師、各位同學,信義的夥伴們,大家好:

信義的發展與企業倫理的關係
信義房屋於1981年成立,雖然草創初期為了準時發薪得時常典當內人的首飾,必須經常借貸度日,但對於以信義理念服務客戶的堅持卻從未動搖。因此到了1989年營業額已突破1.4億元。雖然公司尚未盈餘,仍投入大量的資源於同仁的人才培育、及研發保障顧客權益的各項服務(例如:不動產說明書)。

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繼商業周刊「店長學堂」第一篇家電產業老店長的文章之後,記者又問了我第二個案例。剛看到這個提問的時候,我回想到自己28歲創業的情境,我現在經常鼓勵信義人出來參選店長,就像這位年輕「街舞服飾」店長一樣,他用了許多自己的方法,但是他還會想要做不一樣挑戰,這就是我常說的「朝抵抗力大的路走」。

這個案例是說,一位自創「街舞服飾」品牌十年的店長,他的經營做法是平常多半透過舞蹈教室、舉辦街舞比賽,或透過網站進行販售,但現有的宣傳效果不夠顯著,也無法將產品推銷給非舞蹈圈的顧客。他面臨到成本的問題,有限成本的狀況下,他想知道究竟該透過何種行銷方式,讓一般大眾注意到他的商品,他該如何推廣自創品牌?

我是不會跳街舞,也沒有買過街舞相關的商品,甚至沒有走進過這樣的商店,我想問大家:通常碰到這樣的情形,是不是就跟記者說,「我對這個不熟悉,可不可以請你換一個題目吧」,我跟商業周刊這位記者是舊識,如果我這樣說,他應該會接受。可是,我是用「傾聽客戶的聲音」的角度來想這個問題,如果是客戶的問題,我就應該幫忙協助,站在客戶的角度去幫助他,有的時候,對自己也是一種新的學習和成長。

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今年年初的時候,商業周刊來採訪我,因為他們新開闢「店長學堂」的專欄。我覺得這個新聞專欄是一件很有意義的事情,可以把企業主經營的一些經驗跟大家分享,並且鼓勵個人開店的店長,如何面對問題,與發現新的機會點。

記者問我的第一個案例是一位自營三十一年家電行店長的問題。這位資深店長表示,「近來生意遭大型連鎖賣場和網路拍賣嚴重瓜分,獲利大幅下降,只能靠安裝和維修維生。但因自己年過半百,體力大不如前,無法像過去一樣,一天安裝四台冷氣,或背著大冰箱爬上老公寓四樓,粗重的安裝工作現只能仰賴一名年輕員工處理,人力經常嚴重不足。我該如何在連鎖、網路通路夾殺下,維持穩定獲利,同時解決人力不足的問題?」

我想這位資深店長提出來的問題,是如何面對大型連鎖賣場的衝擊和年歲增長、體力大不如從前的問題。我常常說:做生意講的是「衡外情,量己力」,也就是要衡量市場趨勢,並評估自己的實力。像這位資深店長有經營家電行三十一年的經驗,體力大不如從前雖然是不利的因素,但是擁有三十一年維修經驗豐富,還有,長期建立的老客戶關係,絕對都是他的優勢。

我想問大家,家裡是不是經常有家電用品因維修不方便,有一些小故障就丟掉了,原因在哪裡,找維修太麻煩,而且可能找不到維修師傅。但是,現在人們越來越重視環保觀念,我建議這位資深店長,如果把這些舊家電修復,轉型成為社區的「二手良品」家電行,就像TOYOTA經營二手車業務一樣,售出的二手商品也同樣提供保固服務;或許,他還可以考慮鎖定租屋族或學生族群,建立個人的品牌口碑,獲利率一定比賣新品高許多。甚至,他還可以考慮收一、兩個徒弟,把維修家電的技術傳承下去。

關於體力的問題,如果我們把「安裝」和「維修」這兩項現有的業務核心拆開來看,能搬運、會安裝的人比較多,這部分我建議這位店長可以找計時員工,或者和搬家公司異業合作,按件計酬解決人力需求的問題。體力這個問題,可以尋求委外的解決之道。但是,要把家電產品拆開並修復,對於現在社會來說,不太容易找到這麼有經驗的老師父。

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2010.11.28

同仁留言

昨在電視上看到周先生在遠見雜誌辦的全球領袖高峰會議所提土地增值稅以實際交易價格課稅的理念,促使房價合理化,不懼下台或被股東罵,以及業績下滑,獲利減少,我深受感動,對捨與得有更深一層的體會,真是企業家的典範,我有這樣的老闆真值得驕傲!!!

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Q:我曾對於公司的現狀向上提出一些反映與改進的建議,但結果卻未必如自己所期望的,讓我感到有點沮喪。我是否還應該繼續這麼做呢?
A:組織不可能是完美的,但我們可以一起用心投入,使它朝完美靠近。

您所反映的事情未能如所願解決,可能有兩個原因:可能是主管個人的處理方式有所瑕疵,而這可以透過組織內部的呈報系統來修正與補強;另一種可能原因,則是您所期望的結果不符合公司的最大利益,所以無法採納。就像我們會希望國家元首能聆聽每個百姓的陳情,卻不會期望他接受人民只想滿足個人、卻不符合國家最大利益的陳情建議。

另外,我必須提醒您的是,組織和人一樣,不可能是完美的!即使組織願意不斷針對同仁的反映進行修正,但其結果仍然不可能是完美的。

就像選擇婚姻一樣。婚前即使覺得對象再完美,但婚後必然會發現對方不如想像中的好。而那些能白頭偕老的夫妻,往往都是因為婚後願意接納彼此最真實的樣子,然後以包容的心彼此不斷修正、前進。

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Q:市郊有些地方商機看好,為什麼公司不去那裡開分店?
A:與其單打獨鬥,不如團隊合作的群體戰。

小池塘當大魚的概念,就是要達到20%區域市佔率的門檻。已經發展成熟的市區旁的市郊或許有很多好的發展機會,但在跨區之前應先反思,我們是否已經在原有區域當大魚了,否則連原商圈都還沒完全開發,實在沒有必要拉長戰線、分散戰力。而這也是為什麼,即使家鄉的父老殷殷期盼,但信義到現在還是沒有展店到我的故鄉嘉義。

另外,仲介工作適合走團隊合作的模式,一方面需要分店之間水平的資源分享與相互合作,另一方面下游配合的代書中心,也需要上游仲介單位足夠的市場量才能支撐營運。因此我們不會貿然的在新地理區開一家分店,而是會從將原有業務區擴張,到一定程度後再如細胞分裂般直接切割成兩個業務區。這樣一來,就可以避免新地利區的分店面臨孤立無援的狀態。

換句話說,在跨區展店之前,我們應該從如何發揮直營店的經濟規模優勢的角度,來思考最適合的策略。

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【留言內容】
現在7年級生與再過幾年8年級生陸續將投入職場,我們招募任用校園新鮮人也是以此為主力來源。這些世代年輕人是少子化下的產物,父母與祖父母都備極寵愛,對於社會歷練極度缺乏,對於服務的心與以人為本關懷更是趨近冷淡。

有大學教授與新訓軍官發現草莓族連水果都是父母削好,天兵竟然有人沒看過整顆水果,讓人直呼驚訝,要這些草莓族低聲下氣做好服務,能與客戶良好互動,這種心理建設與教育不是一蹴可及,更何況我們標榜大舉晉用國立大學新鮮人,我們是否該拉警報?

遠見、天下各家服務評鑑民調可以逐漸看出服務優勢排名端倪,為什麼信義服務評鑑下滑不振,標榜不用仲介背景人才的策略,這時是否該重新檢視市場狀況呢?

科技廠區那個不是A廠併吞B廠B吃下C等,那個電子大廠龍頭王國,不是吃下競爭對手逐漸壯大,就是廣邀志士。人是經驗累積知識產生智慧,不聽老人言吃虧在眼前,不是也訴說長者智慧。肚能撐船、海廣納百川,是否現今該審視一下我們人才來源,把社區鄉親視為家人般對待,與仲介漏習是否改革..等問題。

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Q:親朋好友常問我「在信義房屋工作很辛苦吧?」不曉得周先生的想法如何。
A:樂活方程式=先能樂在工作,才能快樂生活

有一位剛選上店長的同仁李朝昇,曾在月會上曾經分享過一個小故事。

來到信義兩年的朝昇,不但工作做得很開心,在績效上更有不錯的表現。在一次聚會中,同學與朋友看到了朝昇這麼樂活在自己的工作,感到十分羨慕,忍不住問他「個人要具備什麼條件,才能和他一樣進入信義這樣的好企業工作」。朝昇微笑著答到,要成為信義人的條件,除了要大學畢業且無仲介經驗外,最重要的要能「犧牲家人、遠離朋友、拋棄情人」。當心中只有工作、只有信義時,就可以跟他一樣在職場上小有成就。

乍聽之下,若當一個成功的信義人需要這麼辛苦的話,為何他卻仍能樂在工作並交出一張好成績單?原因就在於他的心態轉變

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Q:我有意願成為全球信義的生力軍,在那之前要先具有管理職的資格與身分。但我們業務區每次選出來的店長人數都很少,什麼時候才輪得到我呢?
A:應該先自問:為什麼不是我?


「有多少店長,開多少店」是公司一貫的政策。因此在參選之前的心態,就不應該自我設限,認為自己所面臨的競爭與挑戰太大,就未戰而懼、甚至未戰先降。

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接著有同仁問我「當業務基礎打穩了,便要開始計畫未來的發展方向,那麼究竟應該選擇走專業職或管理職,創辦人的想法與建議為何?」

專業職 vs 管理職
其實信義還是個小公司時,並沒有先設計出專業職與管理職的雙軌制。凡是業務績效表現好的同仁,自然就會被晉升成主管,並帶領新進同仁加入展店的行列。因為公司規模小、同仁也很願意衝,所以信義便再很短的時間內快速成長,從兩家店擴增到八家店,八家店再擴增到十六家店。

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五月份舉辦的「與周先生有約」中,和十多位同仁共聚一堂,除了聆聽他們的問題及想法,也交換自己在工作上的心得。

這些擔任專業職(非管理職)的業務同仁到職時間約兩到三年之間,工作績效穩定、企圖心強,對於挑戰中國市場有極大的興趣,但礙於派任標準的限制,因此必須先通過店主管的甄選,才有資格拿到進入中國信義的門票。對此,同仁提出了他們的想法,表示
「若是願意放棄在台灣的薪資水準,和當地的同仁拿一樣的薪水、站在相同起跑點上打拼,公司可否開放申請?」

身為企業創辦人的我,看到這些同仁發問時所展現的旺盛企圖心與勇氣,心中固然感到欣慰,但正因為身為企業創辦人,所以更應該從使企業獲得最大利益的立場來回答這個問題。

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商業周刊 第 1175 期 2010/05/31--06/06
有別於股東第一的美式企業,信義房屋透過人才培訓、獎金制度、鼓勵同仁參與志願服務等配套,找到平衡股東利益和其他利害關係人利益的支點。

台大副校長湯明哲(以下簡稱湯):傳統的企管教育中,就是創造股東最大利益,但金融海嘯之後,管理學界開始省思,除股東之外,企業還應照顧和企業有關的利益團體,因為如果沒去顧慮這些團體,他們遲早會反撲,對企業發展有所限制。而就算只談員工、股東和顧客,日本企業覺得顧客最重要,員工第二,股東最不重要;美式企業完全不一樣,股東第一,顧客第二,員工根本不重要。你怎麼認為?

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同仁提問:若是遇到不負責任、不能理性溝通的同仁甚或是主管時,要怎麼水平合作或向上管理,還有可能建立職場公平嗎?

我的回覆:小不公平,天天有;大不公平,沒有。

小不公平,天天有

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同仁提問:當工作時遭到誤解時,究竟應該選擇忍耐(在和諧共事的前提下,隱忍心中的委屈,相信總有一天會水落石出,日久見人心)或是選擇衝突(力陳自己的立場,為自己辯駁,以爭取到合理的對待)呢?

我的回覆:何不選擇以智慧來化解呢?


讓我分享以下的故事。

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公司創立以來,我看著不同世代的新人陸續加入信義。報到時雖然生澀,經過職場的磨練便越來越成熟;雖然工作時難免會遭遇到挫折與失敗,但凡是跌倒了能勇敢站起來,並從中記取教訓的人,往往都能在職場上逐漸的發光發熱。

隨著公司的逐步擴展,業務單位持續招募新進同仁。不同世代的新人雖然成長背景不同、思考方式也不盡相同,但進入職場會遇到的問題卻沒有太多的差異。在此分享幾個我常被詢問的問題,以及我的想法。

同仁提問:跨單位合作時,彼此之間的權責往往無法明確釐清,而容易遭遇到相同的工作重複執行,或是未能互相補位的問題。究竟該如何發揮一加一大於二的力量呢?

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2009年的最後一個月,信義對高階管理階層公佈了組織與人事的異動:一方面著眼於更授權給各區域主管,使其能因地因時制宜、提供更貼近客戶的貼心服務,另一方面為了達成信義突破性的成長目標,資源與人事需進行必要的調整。

2009年的最後一天,舉行了當年最後一次業務主管會議。我在會議室的白板上大大地寫了一個「漸」字,並對這些共同打拼的夥伴們說了以下的故事。 

李伯大夢

從前有個叫李伯的人,有一天他帶著獵槍和狗到山上散心。李伯在山上遇到一個背著酒桶的奇怪老頭子,帶著他到山洞,山洞裡有一群奇怪的人在玩九柱球,好奇的李伯趁這群人喝了酒在玩球時,忍不住偷嚐這桶酒,喝著喝著就睡著了。一覺醒來才發現自己一個人躺在草地上,身邊的獵槍生鏽了、木頭槍托被蛀空,而自己的狗也不知去向。

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信義的立業宗旨中的「熱情實現家業夢想」一詞,不僅表示信義自許要為每位客戶圓一個成家的夢想,也鼓勵內部同仁在信義大家庭中實踐自己成家立業的夢想。但若將圓夢的主詞替換成企業體,試想:如果你是中國信義的城市總經理,你會怎麼帶領你的團隊,攜手實現成家的夢想呢?

打從信義決定購買一個屬於中國信義的家時,便開始積極尋找適合的物件。中國信義主要布局在北京、上海、蘇州、浙江四大城市,得知總公司有這樣的想法後,每個城市的同仁都很積極爭取公司的青睞,因為若是能夠雀屏中選的話,自己所處的城市彷彿也被賦予了極大的肯定意義。

我親自走訪每個城市看了同仁所推薦的物件,經過多方比較後,終於在北京找到了不但地點優、物件條件甚至比台北任何辦公室都佳的辦公樓,於是在11月下旬,信義正式對外宣布買下了位於北京「新保利大廈」的辦公室,而購置不動產的舉動也展現信義紮根中國市場的企圖心。

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公司第一線同仁往往只有在新人訓練時,有機會在總公司五十人大的教室裡,近距離聽我主講經營理念課程,並在課堂上與我互動;一旦進入分店作業,則只能在每月月初於兩千人的大禮堂中,看著台上的我、聽著麥克風傳送出來的聲音,單方面的接受我所講述的訊息。

為了讓同仁與我有更近距離的互動,公司從年初便陸續安排了幾場小型的座談會,邀請資歷較淺的新生代業務同仁、中生代的店主管參加,在二十多人的小空間中不設限任何主題,讓同仁自由提問。

或許是我外表看起來比內在嚴肅(導致在座談後常聽到同仁發出「原來周先生很活潑風趣呢」的意外驚嘆),亦或沒有機會跟我講話的陌生感,甚或是面對公司負責人時的緊張,座談的氣氛總是在一開始顯得有點緊繃;但隨著話匣子的打開、當場面熱絡起來後,往往預定應結束的時間到了,同仁還欲罷不能地想聊下去。

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公司在九月份選出一批新店長,同時也創下信義歷年來單次選出最高的記錄。這樣的結果比業績的達成更令我感到開心,因為人才培育始終是信義管理者最重要的任務,也是信義對社會重要的使命

在過去,房仲業不被社會視為一個專業的行業,大部分人的刻板印象就是「掮客」,或是台語所謂的「牽猴仔」。我始終認為,要改變這個行業的本質並獲得社會的肯定,只有從人才培育開始。只要培養出有正確價值觀、有專業知識、有服務熱忱的人才,就有能力服務顧客、改變產業的秩序;一旦產業的價值被提昇了,進而就能對社會產生貢獻。而店長就是信義人才培育最重要的源頭。

創業之初我也擔任過店長,相當了解身為一個店長在管理分店時的用心與苦心,也深刻體會到只要能培育出正直、誠信的店長,就能培育出更多更好的同仁,進而實踐信義對社會的承諾---讓社會因為信義的存在而變的更好。

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